Le blogue de SOM

Dans le premier article de cette série, nous avons exploré le bilan de l’expérience employé du point de vue des travailleurs québécois. Dans ce second article, découvrez les principales différences entre l’expérience des gestionnaires et celle des autres employés, ainsi que les facteurs qui influencent leur engagement. 

L’expérience des gestionnaires diffère-t-elle de celle des autres employés? 

La réponse courte est oui. En effet, selon notre plus récent benchmark de l’expérience des travailleurs québécois, les gestionnaires vivent en général une meilleure expérience au travail et se sentent plus engagés envers leur organisation que les autres membres du personnel. À noter, les PDG n’ont pas été inclus dans l’échantillon de gestionnaires de ce benchmark. 

Un engagement propulsé par une expérience favorable 

L’engagement accru des gestionnaires découle de plusieurs facteurs : 

• Une plus forte adhésion aux valeurs de l’organisation 

• Une plus forte perception du lien entre leur travail et la mission de l’organisation 

• La considération de leur point de vue par leurs propres supérieurs   

• Un sentiment d’appartenance beaucoup plus prononcé 

• Le sentiment d’avoir l’autorité et l’autonomie requises pour accomplir leur travail 

Par ailleurs, les gestionnaires ont le sentiment de pouvoir davantage être eux-mêmes au travail et se sentent plus à leur place.  

Ce que l’expérience gestionnaire dit sur l’expérience employé 

Constater que les gestionnaires se sentent plus engagés grâce à une meilleure expérience est encourageant. Cependant, cela indique que l’expérience des autres employés doit être améliorée, notamment dans les domaines qui sont fortement corrélés à l’engagement comme le sentiment d’appartenance et l’autonomie.  

Ces résultats envoient donc un double message : les gestionnaires doivent intensifier leurs efforts pour améliorer l’expérience et l’engagement de leurs équipes. En tirant parti de leur propre expérience favorable, ils peuvent inspirer et motiver leurs employés, contribuant ainsi au succès de l’organisation. 

Stimuler l’appartenance et l’autonomie 

Concrètement, stimuler le sentiment d’appartenance n’est pas si sorcier et les initiatives possibles sont légion. Le tout passe notamment par un comité social dynamique qui réunit les gestionnaires et les employés en leur proposant des activités régulières qui font le bonheur de tous (ex. : 5 à 7, sorties en nature, événements spéciaux, jeux de groupe, etc.). Et pourquoi ne pas sonder les principaux intéressés pour connaître leurs attentes et suggestions? 

En matière d’autonomie, l’omniprésence du télétravail ne règle pas tout. En effet, même si l’on observe un lien entre le télétravail et le sentiment d’autonomie, il vaut la peine de se questionner sur les manières d’augmenter le niveau d’autonomie des employés (ex. : révision des processus de travail, diminution des étapes nécessitant une approbation du supérieur immédiat, création de projets spéciaux, etc.).  

Des ambassadeurs précieux 

Les gestionnaires ont plus tendance que les autres employés à recommander les produits ou les services de leur organisation à quelqu’un de leur entourage. Cela représente une autre preuve de leur engagement supérieur envers l’organisation.  

Qu’en est-il de la rémunération? 

Bien que les gestionnaires soient plus satisfaits de leur rémunération que les autres employés, l’écart reste modeste, et la rémunération demeure une source majeure d’insatisfaction. En période d’inflation et de taux d’intérêt élevés, il n’est pas surprenant de constater que plusieurs ressentent le besoin d’une compensation plus adéquate, peu importe leur rôle dans l’organisation. 

Concernant l’équilibre entre travail et vie personnelle et les avantages sociaux, les réponses des gestionnaires sont similaires à celles des autres employés, reflétant des politiques équitables de la part des employeurs à tous les niveaux. 

Tout n’est pas rose 

En ce qui concerne la charge de travail, l’expérience des gestionnaires paraît légèrement moins positive que celle des employés, mais on ne peut pas conclure à un problème spécifique aux gestionnaires sur la base de cet écart.  

En conclusion 

Les gestionnaires vivent une meilleure expérience que leurs employés. Ils ont donc la responsabilité d’utiliser leur pouvoir pour améliorer l’expérience et l’engagement de leurs équipes. Pour accomplir ce noble objectif, le soutien de la direction est essentiel. Et ce soutien ne devrait pas être trop difficile à obtenir, considérant que des employés plus engagés sont synonymes d’une organisation plus efficace. 

Méthodologie  

Grâce à son panel d’internautes, SOM a sondé plus de 1 300 travailleurs entre le 9 et le 16 novembre 2023. Les résultats ont été pondérés de manière à refléter les principales caractéristiques des travailleurs québécois. Notre échantillon de répondants n’incluait pas les travailleurs autonomes et les dirigeants d’entreprise. La marge d’erreur est de +/- 3,8 %, 19 fois sur 20. 

Le prochain thème de notre bilan annuel de l’expérience employé portera sur l’évaluation des gestionnaires par leurs employés. Vous souhaitez savoir comment les supérieurs immédiats sont évalués? Restez à l’affût!

 

Pour consulter les autres articles de la série, veuillez cliquer sur les liens : 

• Partie 1 : Les travailleurs québécois se prononcent 

« Ce que l’on croit important pour un employé n’est pas nécessairement ce qui est important pour lui. […] Les travailleurs étant des personnes, ils sont par définition uniques. Tenter de les faire entrer dans le même moule n’est pas sans risques. »

Daniel Lafrenière, De kessé l’expérience employé?, p. 159.

En effet, le sondage exclusif SOM-Lafrenière (partie 1, partie 2) mené auprès de plus de 1 000 travailleurs québécois montre plusieurs différences en matière d’expérience employé, en particulier selon certaines caractéristiques de l’emploi. En voici un aperçu non exhaustif.

Personnel en contact avec la clientèle : Le manque de reconnaissance au travail affecte tout particulièrement le personnel de première ligne, beaucoup plus en fait que les employés qui ne tiennent pas ce rôle. La reconnaissance semble ainsi tirer sa source autant de la clientèle que de l’organisation… avis aux clients grognons! 

Employés à temps partiel : Les employés à temps partiel sont moins sensibles au salaire que ceux à temps plein. En fait, ils accordent plus d’importance à l’horaire de travail qu’au salaire. Comme quoi la flexibilité qui vient souvent avec le temps partiel est un élément recherché.  

Ouvriers, manutentionnaires ou journaliers : Chez les gens qui occupent des emplois de cette catégorie, l’espace de travail inadapté arrive en tête des facteurs les plus irritants, suivi des horaires de travail.

Personnel technique :  Les individus qui travaillent comme technicien ou qui détiennent un diplôme d’études collégiales sont particulièrement sensibles au salaire, beaucoup plus que toutes les autres catégories d’emploi.

Personnel d’encadrement : Les cadres carburent surtout à la reconnaissance et à l’autonomie; ils sont par ailleurs plus sensibles à la nature des tâches et souhaitent une réelle progression. Le salaire n’a que peu d’impact sur la décision de quitter un emploi.

Employés insatisfaits : Les travailleurs insatisfaits de leur emploi actuel sont particulièrement contrariés par le manque de reconnaissance et la lourdeur de la charge de travail, des irritants qui s’avèrent beaucoup plus déterminants que le salaire dans ces cas particuliers. Ils se distinguent par ailleurs des employés satisfaits par une plus grande sensibilité au leadership inspirant.

Comment est vécue l’expérience employé chez vous? Quels facteurs sont les plus susceptibles de bonifier l’expérience de vos employés? Pour le savoir, il faut d’abord et avant tout… leur demander. Pour mettre en place une démarche structurée de mesure et de gestion de l’expérience employé, n’hésitez pas à nous contacter. 

À lire sur le même thème :

• Comment faire fuir votre plus précieuse «ressource», ou les principaux irritants de l’expérience employé
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Au-delà d’un salaire qui ne correspond pas aux attentes, quels sont, selon vous, les éléments les plus irritants de l’expérience employé? Nous reprenons aujourd’hui notre discussion sur les résultats d’un sondage exclusif SOM-Lafrenière (PDF) dans la foulée du lancement du nouvel ouvrage De kessé l’expérience employé? de l’ami Daniel. 

La « microgestion » : une plaie!

Que pensez-vous d’un supérieur immédiat qui surveille étroitement tout ce que vous faites au boulot ou qui regarde constamment par-dessus votre épaule? Cette « microgestion » fait partie du top 3 des irritants pour presque tous les travailleurs, à l’exception des ouvriers ou journaliers. Le personnel de cette catégorie d’emploi est plus irrité encore – on le comprendra – par des considérations propres à ce type de travail, comme un environnement de travail inadapté (sale, trop chaud, trop froid) ou un horaire atypique.

L’amour (ou non!) du travail

Choisis un travail que tu aimes et tu n’auras pas à travailler un seul jour de ta vie! Cette citation souvent attribuée à Confucius illustre l’un des irritants importants du travail moderne : la réalisation de tâches pour lesquelles on a aucun intérêt. Si on peut s’attendre à effectuer certaines tâches qui plaisent moins dans un milieu de travail, surtout dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre, cela peut vite devenir un facteur décisif dans la décision de quitter un emploi.

Le manque de reconnaissance

Ce n’est pas nouveau, les travailleurs ont besoin de sentir que leur travail est reconnu à sa juste valeur. Sinon, cela peut devenir une frustration assez importante pour les décider à quitter leur emploi. D’ailleurs, chez les travailleurs qui se disent actuellement insatisfaits de leur emploi, le manque de reconnaissance est l’ennemi – lire l’irritant – numéro 1.

Et le télétravail dans tout ça?

L’impossibilité de faire du télétravail n’est pas déterminante dans la décision de quitter un emploi; le télétravail serait ainsi davantage un facteur attractif que répulsif. Il demeure toutefois un facteur plus important pour les employés dont le travail consiste essentiellement à être derrière un écran et pour ceux qui font déjà l’expérience du télétravail.

Parfaire notre connaissance de l’expérience employé ne peut qu’être bénéfique pour les entreprises, puisqu’il s’agit, entre autres, d’un intrant direct à une bonne expérience client. Comme le disait Daniel Lafrenière hier dans Les Affaires : «Pas d’expérience employé, pas d’expérience client»! L’équation est simple.

À lire sur le même thème :

• Les facteurs déterminants de l’expérience employé : un sondage exclusif SOM-Lafrenière
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• Pénurie de main-d’œuvre : l’anomalie québécoise

 

Le concept d’expérience employé a fait couler beaucoup d’encre au cours des dernières années. Il doit sa popularité au fait que le concept englobe tous les aspects qui amènent les individus à développer des opinions, des perceptions, des sentiments ou des comportements spécifiques à l’égard de leur organisation d’appartenance. Il englobe notamment la notion d’engagement envers l’organisation, pièce maîtresse de l’expérience employé.

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L’impulsion de départ

Mettre sur pied un programme d’expérience employé (EX) de manière précipitée pour répondre aux demandes de la direction ne favorise pas un lancement sous de bons auspices. En effet, comme tout programme, il doit être ancré sur des assises solides et la phase de conception passe par quelques étapes obligatoires.

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Les types de mesure

Chaque parcours d’entreprise est unique et les aspects à mesurer en matière d’expérience employé dépendent de ce parcours ainsi que des objectifs du programme. Les systèmes de mesure peuvent être classés en trois catégories :

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